会计 > 中级会计 > 正文

长安汽车的价值提升之旅

作者:admin       时间:2018-10-12 10:33       来源:未知       浏览:

  mdahmdah管理会计是传统会计的外延和深化,它是规划未来、控制现在和规划过去。   mdahmdah谋求企业价值提升,是管理会计的工作重点。   按照我们对管理会计提升价值的理解,长安的价值提升基本是这样,体系规范完整,信息集中共享,资源统筹配置,风险有效管控。重点从六个方面,如提高快速响应力、决策支撑力、资源配置力、经营驾驭力、信息共享力和共享力等配置能力。   首先是预算管理,要做到战略和目标的可视化,要将战略分解为最终目标。因为企业资源总是有限的,投向研发多一点、那投向销售就要少一点,当期多一点,未来就少一点。   整个全面预算管理从预算编制执行调整,形成闭环式的管理。按照这样一种闭环体系,我们形成了三项机制,建立了定期评价制度,定期预算追踪机制和预算调整制度。   我们还建立了周、月、季、年度的分析机制,在这当中,还穿插了两个月的会议,对战略进行定期的回顾,通过分析形成了长安自身结合实际的分析方法。   在分析中我们看到,如果不建立一种模板,而只是进行走马观花的分析,最终无法建立标准化的数据库。因此,我们建立了标准化模板和预警机制以及管控机制。   成本控制方面,物有所值的产品是我们所追求的。我们提出产品为核心、流程为主线以项目为载体,全员降本增效。我们讲究从研发开始到最终交付到用户,必须要经过相应流程环节,过程当中以流程控制。我们现在要搭建矩阵式项目团队,针对每一个产品进行架构。同时进行全面的项目增效,既要抱西瓜也要捡芝麻。要确立谁来牵头负责,成本控制的目标是什么?有了目标,还要告诉责任人一套方式方法体系,让他按照这样的方式方法体系进行控制,这构成了整个责任控制体系。   在公司层面,我们有成本领先推进办公室,针对不同产品组建项目团队,从采购成本、流程成本进行优化。而矩阵当中,真正在组建成本降低项目段对的时候既有纵又有横,自身叫矩阵式管理,专家叫跨边界行动。形成不同部门的结合。   我们分别针对研发系统、生产制造系统、采购系统、管理系统设计了相应的成本目标。研发系统构成了整个成本的%到%,在产品设计阶段设置了两个控制指标,将目标采购成本控制在确定的范围内。生产系统也是如此。我们明确提出要控制产能,同时对经营成本也设定了控制标准。   在方法体系当中,我们也在不断总结完善,分别从研发、供应商的管理、以及经销商管理、服务管理、外部价值链、内部价值链等方面进行了全方位的管理。   面向设计的时候,有一本蓝皮书,都有相应的解说。按照这种工具日积月累,构成了体系,包括标准成本、目标管理,OTT等等,以及BFC,面向成本的设计。我们现在又在推进零部件战略规划会构成未来长安的成本控制重要方法。   我们有成本月、周、日的活动,强化成本文化。   在资本及资金运作方面,现在长安已经构建了六维保障体系,通过这样的保障体系,一方面有效地支撑地战略性投入,同时有效地节约了资金成本。   简单说一下汽车金融,汽车金融和消费者息息相关,现在我们已经构成了三方信贷专项支持、信用评价、资金支持相适应的资金金融管理体系责任。我们通过这样一种管理体系,有效地支撑了公司销售的发展。   再次是财务信息化,我们开发了ERP系统,今年又上线了一体化采购、销售服务系统、经销商资金管理系统,同时与外部系统通过接触进行了衔接,构造了长安的全面覆盖、七大模块、三大覆盖的信息化平台。这都是搭建的模块。这是资金管理,和外部实现无缝接口。   最后是财务内控,长安自身内控抓得也比较早,成立了内部控制推进机制,完善了财务管控标准,内部检查不是问题数的多少,而是查首先有没有标准制度流程,业务操作是不是按照标准流程来做。通过这样一种内控检查,让财务管理执行得更加好,管理内容更加完善,同时通过这样一种内控体系,实现了管理体现一体化。比如我们现在要在北京建工程,整个搬过来,就实现了建设。   同时,我们还构建了集团财务管控平台,现在从管控的思路就是简明、有效,同时管人员、关信息、管风险、管制度。所以所有的财务都归总部管理。   未来,我们的发展方向是建立财务共享中心,并形成弹性动态科学的全面管理体系。

上一篇:央企EVA的操作 下一篇:中小企业参与信用体系 诚实守信是前提

热门标签