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海尔集团:互联网时代的财务战略

作者:admin       时间:2018-10-12 10:32       来源:未知       浏览:

  mdahmdah财务也是卖商品,用更快更好的方法卖商品。   mdahmdah要忘记财务,企业应该人人都懂财务。   mdahmdah企业的经营应该是平静的,而不是惊心动魄,因为所有的问题,都应在事前得到考虑。   mdahmdah张瑞敏是一个狂热的管理会计爱好者。   互联网时代,每个人都崇尚个性,彰显自我的个性意识逐渐形成。对企业来讲,原有的管理员工的方式是不行的,要针对时代特色、变化去相应调整。   同时,互联网时代,企业管理模式也面临着新的挑战。原来没有互联网、没有信息化。现在,中国企业信息化经过三十年发展,逐渐与西方接轨。互联网技术日新月异,将原来认为的不可能变为可能。在这些新的环境变化下,我们需要适应、需要改变。   另外,电子商务获得了飞速发展。去年,我们在西班牙和德国,通过网络上接的单已经占到总销售量的三分之一了。消费理念和消费方式的变化,必须要通过快速满足用户变化才能够适应市场。   海尔创立了人单合一双赢模式,它的激励效应,将大公司的利益和每个人的利益联系起来,做私利的时候也带来公利的发展。这就好比很多企业家创造个人财富的时候也在为社会创造财富一样。   这个模式主要是解决员工和企业博弈的问题。最大程度上将员工创造的财富与企业一起分享。同时,这个模式还解决了一个最大的问题,也就是市场问题。   海尔集团是一个大集团,大集团规定比较多,做事情相对不灵活。但是市场需求总是瞬息万变,一个成功的企业就需要快速地满足和适应这些新的需求。   海尔在管理上原来是正三角管理,预算也是如此,目标往下压。实际上这样是脱离市场。现在不一样,市场一线的人作为经营主体,倒逼回来,有什么需求不需要打报告请示领导,而是由市场说了算。诺亚舟给我们做了一个全面预算系统,里面定义了一些分摊的项目,根据作业、动因进行了分摊,把一些公共费用分摊到每个经营体上。拿广告费来说,很多广告都是集中式的大型广告。不可能到每一个产品、每一个型号、每一个区,在这个系统中,它会按照一定比例根据毛利率分摊。包括地产是根据销售合同额分摊。   这样会把一些固定费用、平台费用落实到经营体上,形成自己的经营费用,这样就将一个大公司变成了千千万万个小公司,我们叫自主经营体。是一个个小的团队,他们能够自主运营、自主决策。   这一模式的好处在哪里呢?它能够提高效率,信息化时代如果赶不上这个速度,反应慢半拍都是一种失败。   原来我们从老板到员工一层层传递信息,这场仗肯定会打败。市场有很多不确定因素,譬如今天有厂家搞促销活动,怎么应对?今天有一个品牌推出一款很新的像苹果那样的手机,怎么应对?如果漠视就会产生新的问题。只有最前端的员工清楚应该怎么做。现在我们的模式是把正三角变成倒三角,所有人都是销售人员,所有人都是为市场服务的。   我作为财务人员,做了年财务,个人体会财务是什么?财务也是卖商品,用更快更好的方法卖商品,我们做的财务分析、财务模型、财务政策,还有激励机制和管理模式、商业模式,都是为了产品和服务更快更好地卖出去。   体现在这个方面,第一是目标,个人是从事预算管理工作的,对目标理解深有同感,所有的目标不是你所想的,你所期望的目标,而应该是市场客观存在的目标。   在海尔,目标的定义是需求。所以目标确定很重要。用传统方法肯定做不下来。年,海尔有一个案例,当时大家没有想到金融危机会辐射这么快。做预算的时候,大家也在考虑这个事。我们跟热水器产品线的经营体探讨预算问题,他说如果集团明年给我提供多少广告费用的支持,我翻十番。海尔太阳能热水器买的基数小,不过,他说翻番我当时以为开玩笑。但是,后来这位负责人确实在这样的责任目标里签字了。   虽然没有百分之百完成任务,但是完成了%以上。只有将个人利益和企业利益捆绑在一起形成双赢目标的时候,才有这样的目标。   我们同行业的这些人,特别是做销售的,他能完成的目标是弹性的,可以完成亿,也可以完成亿。但是,如果目标定了亿,他通常不会完成亿。   二是预算,这个预算是战略审计表。它是基于传统会计意义上的表格而来的,但是会增加一些新的项目和战略方面的要求,他可能为了考核、会产生短期行为,比如说把库存折价卖的问题,但是把这些因素考虑进去,以人为核心,而不是以集体为核心,原来都是一个集体为核心,会造成体不罚众,把用户市场需要的问题放到这里,会很全面的、很长远利益的考虑一些事情。   这就是人单酬,把所赚的钱、用的资源经过一减,你能够得到的和公司分享给你的报酬。这样体现了原来说的人人都是分享的目标。这样每个人都能够从自己的贡献和价值中分享自己创造的财富。   这就是战略损益表,损益表大家都很清楚,战略损益表和传统会计损益表有差别。战略损益表关注表外资产,传统的主要关心表内的。我们会关心人力资本,包括一些品牌的,不能为了把损益表做好,品牌美誉度破坏掉,我们会关心一些表外资产。我们战略损益表是创造价值为目的,这个是增值,战略损益表关注的是人,以及边际贡献在里面体现的价值。   另外,战略损益表是事前算盈,我们说的事前算盈,在订单确定之前,目标没有变成定单,很多问题可以考虑清楚。通过你的观察,甚至通过其他的一些战略可以实现这个目标。所以叫事前算盈。   着眼于未来,所以我们认为这个战略损益表在这点解决了财务和业务的协同问题,并且财务指标一般跟业务指标基本一致。   另外,战略损益表与用户和员工比较紧密。传统的会计损益表则主要与股东比较密切。用一句话来说,就是一个是关心人文的,一个是关心资本的。   这是人单酬表,通过费用账户和资产账户,费用账户是自己用的,资产账户是公司平台,形成人单酬表,通过账户可以提成和分享。做得越多分享得越多。   海尔在金融危机之后对管理会计的关注和研究以及实践和探索,做了非常多的工作,我们在这个方面不仅成立了这样的研究机构,还身体力行地实践人单合一损益表。   再讲一下事前算赢的全面预算体系,和人单合一是一样的。我们对全面预算的理解是这样的:要有数量化的战略目标、要有指标化的经营目标;董事会的战略目标必须能够量化,必须有一个量化值;另外,经营层面必须将目标指标化。   预算管理不是简单的目标管理,而是三预,即预算、预案、预酬。预算就是经营目标、资产投资的预算;但是要有预案,预案就是能够找到人。你要找到这样的人,做一千亿人是要有相应的人来做的。在预案上要有行动计划,毕竟有什么产品,凭什么做一千亿,高中低,有这个品牌那个品牌,这个市场那个市场。如果说不清楚就完不成。还有预酬,要事先规划好,干百分之百给多少钱、百分之一百二给多少钱,百分之六十给多少钱,事前说好大家才有动力。   对费用预算,我们遵循这样的原则:预算是一个额度,自挣自花是原则。一年花三百亿也好,五百亿也好,这都只是个预测数,至于能不能花,要看你自己能不能挣出来。所以我们预算管理在费用上,还是以授信和自挣自花为依据的。   另外,预算关注价值增加而不是成本减少。业务是合同、预算是规则。海尔经过年信息化系统建设,已经形成了庞大的信息平台数据中心,年开始上ACP,后来上PM,以及现在的全面预算管理,至少是比较成熟的。   财务是做预算而不是准预算,预算的主人是业务负责人。我们只是给一个方针和政策以及工具。   最后,我想用几句话来结束今天的演讲。要忘记财务,企业应该人人都懂财务,懂财务是懂运营、懂投资回报。企业的经营应该是平静的,而不是惊心动魄,因为所有的问题,都应在事前得到考虑。   以上是我的汇报,海尔在管理会计方面做的探索和研究,来自海尔的创新。这种创新从张瑞敏先生开始,他是一个狂热的管理会计爱好者,也是很好的管理会计学家,他在管理会计的创新方面,给予我们很多支持和帮助。

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