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企业内部ERP实施成功要素

作者:admin       时间:2018-10-12 10:35       来源:未知       浏览:

越来越多的企业内部实施了ERP系统,但是大多数企业抱怨ERP不行,不适合企业发展的需要,太死板,一旦企业有新的需求,顾问说做个案,个案做了N个,不知什么时候是个头;又数据不准,最后到财务的数据都是一堆垃圾信息,这ERP还能使用吗? 一、原因分析 、 大多数现象出现在快速发展的成长型企业中,由于改变了企业内部的组织架构和部分岗位的工作职责,导致ERP系统中原有人员权限的更改,又加上调整后对ERP新需求和新功能的迫切需要,从而引发了从ERP操作层面的不满情绪,再加上其它外部因素的促成。 、ERP项目小组形同虚设,ERP项目上线时还存在,一旦成功后,大家就淡忘了,一旦出现ERP故障会直接找IT部门,IT部门找出症结后,只依靠IT部门的力量很难协调生产、采购、技术、销售部门之间的厉害关系,最后导致不了了之,甚至出现更严重的事情干脆推脱不管。ERP项目负责人也无法协调各部门之间的厉害关系,可以说心有余而力不足dqo。 、 企业部门的流程是根据企业老总的意念随之更改的,根本不考虑ERP中的流程,如ERP不能适应,企业高层就抱怨ERP了。 、 当时销售ERP时,销售人员可以说把ERP吹得天花乱醉,可以帮助企业解决销售、采购、生产、库存、财务等等问题,企业内部有过高的期望值,实事求是的说是可以帮助企业内部解决此类的问题,ERP流程是固化的,一旦启用必须按ERP中的流程来做,否则会出乱子,但是个别细节问题,是无法管控的。 、 数据是ERP系统的血液,如果数据从录入有问题,就算是每个环节没有问题,到最后都是一堆垃圾数据。 、ERP项目没有个一个整体的规划,没有一个总的方向,像一个无头的苍蝇一样,瞎闯瞎撞,撞到一个问题解决一个问题,都是头痛医头、脚痛医脚dqo的治标不治本的现象。 二、企业应用ERP成功的现象 、 各种数据准确无误; 、 符合ERP上线时的预测目标; 、 销售、采购、生产、库存、财务的管理上得到了规范,事前、事中、事后都得到合理的管控; 、 企业内部可以随时查看所需的各种报表(结束手工报表的时代); 、 各种数据为企业高层,提供一个良好的经营决策、投资等辅助分析工具。 三、关系ERP实施成功的要素: 、 企业内部管理流程需规范,ERP是锦上添花dqo,而不是雪中送炭dqo,当企业内部的管理流程发生改变,最好请求专业的管理咨询公司同时结合ERP系统来做一下论证,具体分析一下情况,以保证公司管理流程改变的同时可以和ERP系统中的流程相匹配; 、 企业内部ERP项目小组权责的具体化,且得到企业高层的积极支持,在出现问题时请求协调各部门之间的关系; 、 企业内部日常ERP管理时,直接负责人需熟悉企业内部的流程,以做到管理和ERP系统无缝结合; 、 随着企业内部管理水平的不断提升,一定会出现个案的开发等问题,针对个案开发需谨慎,不要大刀阔斧的新增、修改ERP系统的功能,在以后的升级、维护中会出现很头痛的异常情况; 、 企业内部ERP项目小组成员,需有良好的沟通、协调能力,ERP系统并不能解决所有的问题,有些还是需要制度辅助和其它因素来保证实施成功的(制度包括:考核制度、培训制度、实施制度等) 、 企业内部使用ERP系统的相关部门,要树立全局观念,要注意qo木桶理论qo的影响,要注意qo团队效应qo,要建立一个高效的团队; ①一只沿口不齐的木桶,其存水量的多少,不取决于最长的那块木板,而取决于最短的那块木 板。这就是管理学中的qo木桶理论qo。 ②ERP是站在整个企业的高度上来开发和应用的,各个部门都是相互牵制,相互制约的。一个部门的一个小小失误,会影响到各个部门。一定到把各个部门都要考虑进去,要把它当作一个整体,不要顾此失彼,须知最后ERP实施的效果,是看qo木桶qo中的qo最低的一块板qo,而不是qo最高的qo。 、企业制定ERP系统的战略规划,按照规划有序分步骤的进行实施,在规划ERP时,要分阶段实施,不要在最短的时间内上全部的模块,切忌qo一口吃成胖子qo; ①企业内部上ERP讲究效率,总以为效率高就有一个好的结果,ERP实施是一个过程,每个环节需稳扎稳打,否则会是沙滩上的高楼,早晚会倒塌的。合理的时间规划是必须的。 、不是所有的模块上了之后就可以一劳永逸了,需知管理是不断变化的,ERP系统中也须做相应的变化,否则会有那么一天ERP系统下岗了。ERP系统的实施是一个实施、优化、再实施dqo的闭环过程。 四、结束语 ERP系统实施时,不是安装、部署一个软件,而是结合企业管理流程使用ERP系统来固化企业的管理流程,来提升企业的管理水平,为企业创造效益。需企业内部人员的全力支持和足够的重视,合理的人力、财力的投入,ERP系统才能在企业内部实施成功。

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